ИТ-портал компании «Инфосистемы Джет»

Retail loyalty – как быть в тренде

Retail loyalty – как быть в тренде

Ритейлерам сегодня нужно обеспечивать дифференцированный уровень обслуживания для разных клиентских сегментов, разрабатывать программы лояльности (в том числе коалиционные), ориентированные на ту или иную целевую аудиторию, при этом полномасштабно присутствовать в онлайне. Одним из инструментов для достижения этих целей является CRM-система. Она позволяет значительно сократить время и стоимость разработки маркетинговых программ и программ лояльности. О том, что необходимо учитывать при построении этого решения, и о наших проектных наработках в этой сфере мы и поговорим.

Для начала дадим усредненный «портрет» CRM-проекта у крупного ритейлера. По нашему опыту, такие внедрения длятся от полугода до 1–2 лет. Если говорить о внедрении «с нуля» таких промышленных решений, как Oracle или SAP, то обычно это длительные и масштабные проекты, состоящие из ряда последовательно стартующих этапов. В процесс вовлекаются десятки человек как от бизнеса, так и от ИТ (причем мы не берем в расчет инфраструктурных специалистов, специалистов по сервисному обслуживанию, информационной безопасности и интеграции систем). Количество пользователей CRM у крупных ритейлеров – в среднем от 300 до 700 сотрудников, при этом в отдельных случаях их число может измеряться тысячами. Например, в одном из наших последних CRM-проектов речь шла о более чем 2000 пользователей. Подобные масштабы характерны для территориально распределенных компаний с сетью филиалов/подразделений по всей стране.

Если говорить о стоимости, средний бюджет проекта в части внедрения программ лояльности и маркетинга на базе промышленных CRM-систем составляет десятки миллионов рублей. А лицензионная составляющая – приобретение прав на продукцию – может доходить до $1 млн и более для крупных заказчиков.

В таких условиях цена любой ошибки на CRM-проекте чрезвычайно высока. Ниже мы опишем возможные проблемы и дадим несколько рецептов их решения, выработанных нами за годы реализации подобных внедрений.

Наиболее важным вопросом, который возникает в ходе CRM-проекта, является вопрос об объеме и последовательности внедряемого функционала. Возможности системы, изначально поставляемой вендором, широки, поэтому важно на этапе согласования договора еще до начала работ провести детальную демонстрацию ключевых возможностей системы, которые интересуют Заказчика и рассказать о стандартных бизнес процессах, которые настроены в соответствии с лучшими практиками. В этом случае проектным командам уже можно будет «разговаривать на одном языке» и четко определить скоуп проекта. Во всех наших проектах мы совместно с проектной командой заказчика перед началом сбора требований проводим обучающие сессии длительностью 3–5 дней, стараясь максимально ознакомить представителей бизнеса и ИТ с готовым, предварительно настроенным функционалом. Такой подход позволяет снизить количество разногласий и недопонимания, сократив сроки реализации проекта.

Но еще более эффективным способом, который существенно снижает риск изменения объема проекта, является проведение предпроектного обследования, в рамках которого могут быть детализированы требования и описаны все основные процессы и точки интеграции. Ряд наших заказчиков, согласившись с предложенным подходом, получили на выходе точно оцененные работы по настройке и запуску системы в эксплуатацию. Это позволяет избегать переплат за CRM-проект, связанных с переоценкой рисков.

Если же решение о настройке или доработке дополнительных функций принимается уже по ходу проекта, существует вероятность выйти за установленные бюджетные и временные рамки, согласованные на всех уровнях. Сдвигать их впоследствии тяжело, но можно. И это так называемый процесс управления изменениями, когда любое изменение первоначального объема проекта проходит согласование и одобрение с последующей корректировкой бюджета и сроков реализации проекта. С такой ситуацией мы столкнулись при реализации проекта в одной розничной сети: сменился ключевой заказчик со стороны бизнеса, он выдвинул новые требования в соответствии с его планами по развитию системы. За 3 месяца плотной совместной работы нам удалось запустить систему в эксплуатацию без большого отставания от ранее согласованных сроков. Это было сделано за счет привлечения дополнительных ресурсов как с нашей стороны, так и со стороны заказчика. При этом проект получил дополнительное финансирование.

Второй фактор, который может сильно отразиться на процессе внедрения CRM-системы, – это отсутствие у проекта спонсора или главного заказчика внутри компании. В крупных компаниях заказчики уже достаточно хорошо понимают, какие выгоды они смогут получить при внедрении CRM. Но бывает и так, что некоторые организации считают CRM просто модным трендом. Когда нет «внутреннего заказчика», проект может фактически «потеряться»: люди на уровне аналитиков и исполнителей будут смотреть в разные стороны, и ничего не получится. В таких случаях нужно не только вести проактивную работу с проектной командой, но и активно искать человека на уровне директора департамента или вице-президента, которого можно заинтересовать выгодой от внедрения CRM-системы. Такая ситуация возникла у одного нашего заказчика: внешняя консалтинговая компания разработала для него ИТ-стратегию и порекомендовала внедрить CRM для автоматизации большинства операционных процессов. При этом ключевые линейные руководители не были готовы к глобальным изменениям и не видели реальных преимуществ от внедрения CRM. Только благодаря кропотливой работе на всех уровнях взаимодействия с заказчиком нам удалось донести до руководителей и сотрудников важность проекта и реально вовлечь их в процесс перехода на новую платформу.

Третья проблема – проектного свойства. Конечный результат зависит от нацеленности на результат обеих сторон – и заказчика, и команды внедрения. Но порой заказчик выделяет на проект буквально несколько человек, которые обладают невысокой компетенцией по конкретному направлению, и перекладывает практически всю ответственность за конечный результат на исполнителя. При этом взаимодействие с третьими сторонами, доработка, интеграции, реализация сквозных бизнес-процессов, даже разработка первоначальных требований без участия специалистов заказчика просто невозможны даже при проактивном подходе со стороны исполнителя. Для минимизации этих рисков на одном из последних проектов мы выработали и реализовали комплекс мер, начиная с согласования методологии ведения проекта, формирования проектных команд и распределения обязанностей по выполнению задач до старта работ и заканчивая регулярным еженедельным анализом статуса проекта с участием его главного заказчика в компании.

Наш опыт в CRM

Мы уже довольно давно реализуем проекты, связанные с лояльностью и маркетингом, используя Oracle Siebel CRM. И оказываем полный спектр услуг по этой тематике: разработку и развертывание программ лояльности с нуля, настройку маркетинговых кампаний, автоматизацию и развитие существующих в компаниях программ лояльности, полный цикл поддержки CRM и BI, включая инфраструктуру, и т.д.

Впервые мы столкнулись с тематикой лояльности в 2008 году, когда стартовал проект по поддержке программы лояльности в «М.Видео». Эта компания стала одной из первых в России, кто автоматизировал свою программу лояльности при помощи Oracle Siebel CRM. «М.Видео» пошла по пути сокращения собственных ресурсов, направленных на обслуживание и поддержку инфраструктуры и ПО. И вот уже несколько лет на аутсорсинге нашего Сервисного центра находятся 2-я и 3-я линии поддержки и обслуживания, ответственные за обеспечение стабильного функционирования всей системы. Сотрудники «М.Видео» принимают лишь первичные обращения бизнес-пользователей, связанные с работой приложения. Все остальные задачи решаются специалистами нашей компании. Среди них – администрирование, мониторинг и поддержка системы управления программой лояльности, начиная с серверов и заканчивая операционными системами, базами данных и непосредственно приложением Oracle Siebel CRM. Программа лояльности в «М.Видео» непрерывно развивается, что приводит к необходимости развития и обновления системы. Мы разрабатываем новый функционал программы, проводим его тестирование, установку и устраняем возникающие проблемы. За весь период работы в рамках поддержки системы было разрешено несколько тысяч инцидентов.

Среди наших последних CRM-проектов стоит отметить внедрения в компаниях «Рив Гош» и «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард». «Рив Гош» – ритейлер с большой розничной сетью (220 магазинов по России) – стремился с помощью CRM улучшить возможности взаимодействия с клиентами (более оперативная и гибкая реакция на запросы, запуск акций для целевых сегментов клиентов и т.д.). Система является территориально распределенной и охватывает 9 часовых поясов. При этом во всех торговых точках любая акция действует в одни и те же часы по местному времени. Oracle Siebel CRM позволяет учитывать широкое разнообразие скидок и схем начисления бонусов, среди которых: динамические матрицы скидок, продуктовые акции, скидки по целевым магазинам, по купонам, выдача подарочных баллов и сертификатов, оплата баллами, скидки по сегментам клиентов и др. Служба маркетинга «Рив Гош» получила возможность сегментировать клиентов с целью формирования точечных маркетинговых предложений с учетом региональных особенностей. По результатам проекта количество проводимых «Рив Гош» маркетинговых кампаний увеличилось в 15 раз.

«ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» – подразделение «ЛУКОЙЛ», работающее на рынках России и Европы в сегментах B2C и B2B (более 3500 заправочных комплексов). Компания обслуживает розничных клиентов АЗС и юридических лиц, использующих топливные карты. Внедренное бизнес-приложение Oracle Siebel CRM интегрировано с 8 основными системами заказчика: call-центром, аналитическим хранилищем данных, сайтами для B2C- и B2B-сегментов, системой процессинга и решениями компаний-партнеров. Сегодня клиенты «ЛИКАРД» могут оперативно получить информацию по любой из заправок «ЛУКОЙЛ», решить вопросы замены карт, корректировки условий договоров, запросить баланс баллов и т.д. через единую горячую линию, личный кабинет и посредством e-mail запросов. Комплекс обрабатывает более 2500 заявок в день. Всего компания обслуживает более 70 тыс. клиентов-юридических лиц и более 6 млн частных автовладельцев активных участников программы поощрения клиентов «ЛУКОЙЛ».


Сегодня именно клиенты определяют как корпоративную стратегию развития, так и применение технологий в ритейле. Поэтому отметим, что настройка программ лояльности и запуск маркетинговых кампаний являются ключевыми и при этом не единственными шагами по управлению клиентским опытом. 

Вернуться к списку статей
Оставьте комментарий
Мы не публикуем комментарии: не содержащие полезной информации или слишком краткие; написанные ПРОПИСНЫМИ буквами; содержащие ненормативную лексику или оскорбления.
О журнале

Журнал Jet Info регулярно издается с 1995 года.

Узнать больше »
Подписаться на Jet Info

Хотите узнавать о новых номерах.

Заполните форму »
Контакты

Тел: +7 (495) 411-76-01
Email: journal@jet.su